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九枝兰专访蓝色光标副总裁陈阳:我们是否可以用相同的方法解决今后类似的危机事件?

九枝兰专访蓝色光标副总裁陈阳:我们是否可以用相同的方法解决今后类似的危机事件?

九枝兰:也就是说,危机公关处理的好,反而能提升品牌的美誉度与声誉,让企业反败为胜。那类似的危机事件,我们是否可以用相同的解决方法?

陈阳:凡是没有绝对。应对危机的挑战性在于,所有危机处理的方式都截然不同,没有严格意义上的教科书,没有一成不变的处理标准,我特别反对教条主义。表面看大致相似的事件,其实细小的关节点可以改变危机的方向,所以我们现在经常看到很多危机反转的案例。

最典型的是,陕西安监局长杨达才在“8.26”特大道路安全交通事故中现场“笑脸”的不当行为,导致“人肉”搜索,以至最后成为“表叔”,查处贪腐问题的危机事件。

2012年,陕西发生一起重大交通事故,陕西安监局局长杨达才去视察,但在处理时脸上带着笑容,这个笑容和惨烈的交通事故形成明显对比,是不合时宜的。结果大家就开始人肉杨达才,发现他在不同的场合手表是不一样的,于是有人就对每款表进行了比对,发现他有几款表的价格在几万、十几万、甚至几十万。继而引出”杨达才受贿、巨额财产来源不明一案“。

原本一个与贪污完全不相干的交通事故,牵连出个人的贪污腐败危机事件。这个案例告诉我们,观众的焦点是可以随时改变的,这在公共关系学上,称为议题的流变。

九枝兰:如何解释议题的流变?

陈阳:拿一件事跟以前历史上或现实中已经发生的一件事进行两两对比,当话题进入公众视野的时候,由于认知的不同,进而改变了人们对危机的看法,在对比中就改变了原有危机的方向。惨烈的车祸改变成对杨达才的质疑,质疑点是哪?是从他的笑容开始的,是从他缺失的那个信任开始的。所以现在为什么很多危机都会反转呢,就是因为某个因素、某一个现象引发了人们和以前某个现象的对比,而在对比中发现了问题,于是危机的方向就改变了。

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像这样的事例还有很多,比如故宫“十重门”事件。

2011年,香港两依藏博物馆展品在故宫展出时,一些展品被盗取,这引起了大家的质疑,故宫是存文物的,小偷如何盗取并跑出故宫高墙的呢?本来是一个展品被盗的事,应该关注盗窃事件如何被侦破,但却人们对故宫的管理和安保产生了联想:故宫的管理不严,故宫内部有贼?于是有人揭发,故宫里面还有高档会所、星巴克这些不符合中国文化的商铺、故宫发不起奖金就用文物来抵奖金、管理机制混乱,一系列问题就全暴露了出来,最后对故宫提出起码十个以上的质疑。

从这两个事件中,我们得知在危机出来后,如果不做出准确的分析、洞察和判断,包括危机的走势、危机的性质,你怎么知道危机这驾“飞机”在哪降落?在哪扔“炸弹”呢?

所以,判断和洞察是解决危机最根本的基础。在此基础上,你才能做决策、选择解决方式,才能知道第一时间我用什么样的态度去表态,这个表态才能符合人们对你的信任。否则你的声明、Q&A、对话、你的声音反过来会引发逆向发展,进而改变了危机的方向,所以我们就管它叫议题的流变。

九枝兰:一些涉及到大众利益的危机公关事件一旦曝光传播非常迅猛,比如今年被央视315晚会曝光的某餐饮O2O平台的黑心作坊事件,被朋友圈疯狂转发,品牌美誉度尽失。针对这类危机公关事件我们应该如何正确应对?

陈阳:对危机判断有四个价值排序,即:是非关系、公私关系、善恶关系和得失关系。有时危机只涉及其中一种关系,有时危机会涉及两种以上的关系,如何解决和判断这些关系,对于解决危机是至关重要的。因为它直接关乎企业组织的形象、品牌和营销。

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从另一角度看,凡涉及公众利益的、涉及社会稳定的事件,无论是多小的危机也要按大危机处理。黑心作坊事件就是涉及了民生利益和社会公平问题、和颐酒店事件涉及的是百姓的自身安全问题,这些事件的影响力非常大。为什么?因为它涉及了我刚才说的民生利益、涉及了社会安全与稳定。这类的事件会引起人们对社会安定、对人身安全的考量,虽然事件发生在他人的身上,但会让有类似经历或者类似生活方式的人产生共鸣,而这种共鸣,恰恰是引发社会舆论力量,魏泽西事件为什么能到百万传播量级?就是这个原因。仅就魏泽西事件对社会来说,是善恶关系问题,对百度来说是善恶关系和得失关系问题。2D2B.tmp

从各自立场出发,不同主体的以上四组价值判断,都是合理的;但以整体和协商的角度看,危机管理的最终尺度应该是四者进行合理排序、最大限度地均衡的结果。对危机企业而言,“放下”自己的得失,尊重公众利益以及社会善恶观念与之为善,才能获得社会的信任。一己得失之心愈笃,则失之愈多。

至于如何应对,我想用奥运会期间家乐福的危机事件加以说明。

08年北京奥运会,火炬传递在伦敦、巴黎遭到了一些藏独分子的阻挠,其中大家印象深刻的是残疾人火炬手金晶用身体护着火炬,金晶的这一举动在人们脑子了定格了。这个小姑娘一下就燃起了人们对抢奥运火炬的藏独分子的愤慨。

当一个问题迅速得到了公众的认可、共识、共鸣时,就会形成巨大的社会力量和社会舆论,包括舆论压力。大家就开始反对藏独分子,找和藏独相关的事情,并发现一条信息:家乐福的一个大股东曾经支持过达赖,这其实是一条未经证实的消息。但互联网下,公众的表达往往是情绪化的,于是引发了人们对家乐福的看法,便到家乐福门口抗议,甚至把店面前一些设施和广告牌砸了。这现象形成趋势,家乐福便被动地卷入了一场人们的信任危机。

我们给家乐福提供的危机公关解决方案是:

首先,在危机中企业需要解人们心结,使用对话、声明等方式表明企业的态度与立场。刚才我们讲的广丰“零赔付”的事情,就是一种态度与立场,改变人们的看法和认知。

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第一步:迅速让家乐福在中国开新闻发布会,公开的、诚恳的道歉,用行动、态度平息人们的情绪;

第二步:恢复期正好赶上汶川大地震,家乐福积极地为灾区捐款,第一时间捐助200万,成为汶川地震后外资企业第一个捐款者,第一时间展示企业的良心与社会责任。。正巧这条新闻还上了央视头条,传递了正能量。

通过对此次危机的处理,4个月后,家乐福的运营恢复到了正常状态,人流上升103%,即比危机前提升3%。

处理危机的时候,你要抓住每一个可利用的、恢复对品牌信任的机会。其实一个企业在生存、发展和可持续发展的过程中,尤其在互联网时代,你要更加储蓄信用,一个没有信用的企业和产品,一定是致命的。所以平时你积攒这个信任,不能让信任缺失,更不能让信任透支。企业的社会责任、公益事业、产品质量等等一系列问题都是你储蓄信任的基础。

这也可以理解是一种对话方式。通过对话化解危机,通过对话储蓄信任,通过对话改变对品牌的认知。这些都是公关本质,核心就是四个字“影响人心”。

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