甲乙方之战：客户经理如何驯服甲方？（下）
1）能够将想法卖给客户
由于客户经理是跟客户联系最密切的人，所以他们最有可能说服客户开展新的项目。但是销售给客户是一门艺术，尤其是当你跟客户在相同形式的营销项目上已经合作多年。
真正的销售并不是把所有人聚集在同一个房间，关掉灯，然后进行一个大型的展示。
坎贝尔说：“没有人会喜欢突然闯入的新事物，抵制新事物是人性本质。往往客户想到的第一件事就是‘我对这个一无所知。我得管理这个。我必须向管理层解释清楚这个新事物，我必须确保万无一失，不去接触新事物对我来说更安全。’”
相反，坎贝尔表示客户领导者应该把注意力放在播种想法，偶尔提及该想法几次，隔几个月发送几篇文章，这些文章应该化解客户的担忧，帮助他们看到自己产品或者服务的有益影响。然后客户自己意识到机会，并且逐渐熟悉该想法。最终，客户会要求乙方公司做一个实体模型或者制定关于他们想法的实施计划。客户最后必须达到这样一个境界：你知道他们需要什么。
客户甚至有可能屈从于坎贝尔所说的“企业不可避免性”：由于长期或者经常讨论一个项目，这个项目就看起来不可避免要开展。
2）对客户说“不”
坎贝尔说：“这真的很难，然而这却很重要，因为每个客户都不总是对的。”
客户领导者需要了解以下两种说“不”的类型：“1）哲理性的“不”，即当客户要求我们去做一些不道德的事或者超出合适范围的事；2）操作性的“不”，也就是当客户对周转或者预算作出不合理的要求。
关键并不在于说“不”，而是在于能够判断说“不”是否真的有必要。客户经理能否问对问题，了解为什么时间如此有限或者为什么客户想要以某种特定的方式完成工作？客户经理能揭示真正问题所在吗？如果可能，客户经理能为客户和乙方公司找到正确的解决方法吗？这才是领导力的标志。
3）掌握组织会议的艺术
坎贝尔说：“组织会议并不只是列出一系列我们将要讨论的事宜。”
会议组织的艺术是关于弄清楚哪些会议有必要举行，会议期间需要完成哪些事，以及会议过后有什么后续工作。
众所周知，乙方公司在会议方面做得很差。他们组织了太多的头脑风暴、讨论会议，但项目却毫无进展。而且，他们还举行太多的客户会议，一旦当乙方公司想要获得项目方面的认可或者进展就会举行会议，但是却没有在会议期间解决这些问题。这都是在浪费时间。
客户领导者需要制定会议的目标，让大家都清楚目标是什么，并且负责会议有序进行。坎贝尔警告我们不要在写详细的会议记录上面浪费时间，她建议给客户发送一个会议结束后各自需要负责的行动事项列表。
会议的艺术同时还跟身体语言有关，即你怎样坐，跟客户怎样进行眼神交流，怎样做笔记。那些了解并且研究过身体语言的客户经理能够更好的领导客户以及内部会议。
制定一个客户领导力计划
我们计划客户活动，我们制定新的商业计划，我们还为自己的乙方公司制定成长计划，但是我们却很少制作客户关系的路线图。
坎贝尔建议写出她所提出的客户领导力战略计划，这个计划能够激励客户经理去考虑现有客户关系的健康状态，以及现有客户关系未来能带来的机会。Wild Blue Yonder为该分析提出了一个模板，包含了三个部分：机会，威胁和目标。模板涵盖了以下的问题：
- 我们为客户所做的是明显有效的吗？
- 我们之间的财务关系如何？
- 未来一年我们的客户会有什么新的需求？
- 客户公司中其他的部门存在什么新的机遇吗？
- 在客户的机构中有什么情况会恶化我们间的关系？
- 需要解决什么关系问题？
这促使客户经理从领导者的角度去思考，不仅仅是考虑现在事情进展的有多好，还要考虑他们想要客户走向什么方向：我们需要达到什么样的水平才能满足或者超过他们的目标？乙方公司要怎么做才能使自己对客户起到不可或缺的作用？
这虽然看似简单，但是却常常因为客户争端和其他分散注意力的事情而被忽视。
当所有事情都进展得不错的时候，这问题尤其容易被忽视。如果客户经理和客户之间有良好的关系，并且客户看起来很满意，那为什么还要去过度分析客户制造麻烦呢？
坎贝尔说：“我们为客户做事情是值得肯定的，这个乙方可能做的要比那个乙方稍好一些，但真正的差异是如何在客户关系上增加更多价值。
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